培（péi）训机构做活动，沟通是关键。我相（xiàng）信关于这一点（diǎn），大家一定（dìng）感（gǎn）同身受，如果你的工作人（rén）员沟通能力相（xiàng）对较强，那么你（nǐ）的活动是（shì）否就可以开展（zhǎn）的更加顺利呢？

但是，在实际的工（gōng）作中大家都有一（yī）个理解误（wù）区，很多（duō）的朋（péng）友（yǒu）把沟通能力强和情（qíng）商（shāng）高会说话划等（děng）号。

在我看来，这绝对是错误的认知（zhī）。在工作中，情商（shāng）高（gāo）只能提高对方（fāng）的配（pèi）合意愿，并（bìng）不能把事情说（shuō）得清楚明白。而沟通能力（lì）强调的则是（shì），清晰的表达自（zì）己，准确（què）的理解对方，让双方达成共（gòng）识。
为了让大家更好的理解，我们（men）还是从一个具体的场景说起（qǐ）吧。
工（gōng）作中经常会出现，总校（xiào）长指示（shì）校区执行校长，执行校长向市场主管提需（xū）求的场（chǎng）景，这是一个（gè）典型的“跨部门传话”工作模式，事情进展的顺利还好（hǎo），一旦不（bú）顺（shùn）利，执（zhí）行（háng）出（chū）现严重的问题导致糟糕的后果，从沟通（tōng）层面反推一下（xià）可能出现的情况：
情况3：执行校长没有表（biǎo）达清楚总校长的意图，造（zào）成理解（jiě）偏差。
所以它考验（yàn）的不光是执行校长的理解能（néng）力，更考验的是（shì）执行校长（zhǎng）和总校长、市场主管之间的沟通（tōng）熟练（liàn）度。
所以沟通能力很简单，一个是理解（jiě），一个是表达。
出现（xiàn）以上的任意一种情况，责任人都在（zài）执（zhí）行（háng）校长。所以（yǐ）执行校长既要获得总校长的真实意图，还（hái）要（yào）准（zhǔn）确无歧义，不丢（diū）失细节的传达给市场主管。
但事（shì）实（shí）往往（wǎng）是（shì）后置反馈。因此（cǐ），问题只（zhī）能靠市场（chǎng）主（zhǔ）管来暴露。沟通失（shī）误越多，市场主管（guǎn）被（bèi）折磨得（dé）越狠，就（jiù）越抗拒。别人支付了巨大的（de）执行成本，那么你情商（shāng）再高也（yě）未必管用（yòng）。
想要在短（duǎn）时（shí）间（jiān）提高全（quán）体（tǐ）员工的沟（gōu）通（tōng）技（jì）巧是（shì）一件（jiàn）相当困难的事。一方面受限（xiàn）于个体的（de）领悟（wù）能力，一（yī）方（fāng）面为此耗费的时间成本我们（men）也负不起。
那么，有（yǒu）没有（yǒu）什么方法可以在（zài）短期内，最大限度减少我们的沟通成本呢？当然（rán）有，我认为内部（bù）沟通机制的建立至关重要。内部沟通（tōng）机制的建立（lì）大致有如下几（jǐ）部（bù）分：
一、建立沟通标准，统一沟通语境
任何的沟通（tōng）只有在有了标准的情况下才有意义，我（wǒ）们（men）必须首（shǒu）先要构建（jiàn）好一套（tào）适用（yòng）于自（zì）身的（de）交流体系，用以指（zhǐ）导员工的沟通行为（wéi）。这套交流体系如何建立？我们又可以分两（liǎng）个维度来思考。
第一（yī）个维度，要把沟（gōu）通流程规（guī）范化。
必要的（de）条款制度必须要有（yǒu），大家也不用把（bǎ）它做得有多么复杂，我建议（yì）大家可以制作一份《活动流程沟通表》，把各（gè）个部门需要配合的工作项目（mù）罗列出来（lái），甚至可以明确（què）到人头。
以表格的形式来规（guī）范流程，一来（lái）可以让单个（gè）项目的逻（luó）辑思路更清（qīng）晰。再来，相对于（yú）口（kǒu）头表述准确（què）性更高。
一张表格可以同（tóng）时（shí）抄送几（jǐ）个部门，节省（shěng）了沟通时间的同（tóng）时，信（xìn）息（xī）不（bú）会（huì）有任何衰减。最后不（bú）要忘了让相关人（rén）员（yuán）确（què）认签字，强化（huà）参与者职（zhí）责意识。
第（dì）二个维度，要统一沟通语境。
统一沟通语境究竟有多重要？
我可以给大家（jiā）讲一段我的亲身经历，记得那还是（shì）我刚开始（shǐ）组织团队做活（huó）动的时候，我（wǒ）接（jiē）到一项圣诞节活动的组织工作（zuò）。为了抢（qiǎng）时间，领（lǐng）导给（gěi）了我（wǒ）许多特权，其中有一项便是（shì），所有物资采购可以直接交办后（hòu）勤采购部，不用走财务（wù）审（shěn）批流程。
当时的我被委以重（chóng）任，充满了战斗力（lì），事情开始发展得顺风顺水，但是活动当天差（chà）点出了（le）大问题。我们之前预定的广（guǎng）告气球，送（sòng）到现场的（de）却变成一堆彩色（sè）氢（qīng）气（qì）球（qiú），这直接导致（zhì）广告条（tiáo）幅（fú）无法悬（xuán）挂。

怎么（me）会这（zhè）样？原来负责相关工作（zuò）的同事在物品清单上（shàng）写的是“采购广告气球8个”，这看（kàn）上去没有任何问题，但是采购部的同（tóng）事告诉我，像这种用于悬挂标语的气球应该称（chēng）之为“户外（wài）广（guǎng）告气球”。
真（zhēn）是差之毫（háo）厘谬以千里，我（wǒ）们就因为物料称（chēng）呼没有统一而吃（chī）了大亏（kuī）。
由此得见（jiàn）统一语境的重要性。那（nà）要怎么做，才能（néng）做（zuò）到（dào）让所有人语（yǔ）境统一呢？
二、强（qiáng）化内部培训
这就要涉及到（dào）我接下来要讲的第二点，强（qiáng）化内（nèi）部培训。 
强（qiáng）化培训是为了在内（nèi）部构建一种统一的沟通风格和行（háng）为模式。通过（guò）培训可以将（jiāng）一些概念性的东西（xī）固定下来，形成大家都能理解的东西，保证沟通的（de）有效（xiào）性（xìng）。

比如（rú）前面提到的（de）流程规范，以及沟通语境，我们可以（yǐ）通过各种例会、聚会、新员工培训等形式，完成沟通模式（shì）的建立。统一收集整理关键信息和要点，进行讲（jiǎng）解学习。平时通过组织聚会（huì）、岗位（wèi）协助的方式加（jiā）强团队交流，熟悉彼此（cǐ）工作语（yǔ）境和表达方式。
三、意（yì）识转换（huàn）
最后，意（yì）识转换也很关键。 
作为活动组（zǔ）织工（gōng）作参与者，首先必须转换单打独斗的思维模式、行为模式，不能让所有（yǒu）的人都围（wéi）着你的想法转，而是让各级管理者，都（dōu）能根据活（huó）动的要求担负起责任，清晰的知道自己该向谁负责（zé）、向什么负责。

05-11